Обычно exit interview выглядит так: полчаса вежливых вопросов, анкета в папку, папку никто не открывает. Разбираем, кто должен вести разговор, что сказать в первую минуту, о чём спрашивать и что делать с ответами, чтобы они превращались в решения.
Смысл этого разговора не в том, чтобы переубедить. Тот, кто сидит напротив, уже потерян {D} следующий ещё нет. Вы собираете данные о том, что в компании работает плохо, пока рядом есть человек, готовый сказать об этом без дипломатии.
Самая частая ошибка — поручить разговор непосредственному руководителю. Если причина в нём, он последний человек, которому её назовут: сотруднику ещё дорабатывать, а претензия в лицо портит последние две недели.
| Кто ведёт разговор | Когда это уместно |
|---|---|
| Непосредственный руководитель | Почти никогда: вы получите вежливую версию про зарплату и новые возможности |
| HR или кадровый специалист | Рабочий вариант по умолчанию, если понятно, что попадёт в сводку, а что нет |
| Руководитель уровнем выше | Когда причина предположительно в прямом начальнике |
| Внешний консультант | При массовых уходах из одного подразделения, когда внутри уже никому не верят |
Правило простое: не в последний день. В день увольнения человек мысленно уже на новом месте, разговор скомкан обходным листом и прощаниями. Подходящий момент — когда передача дел спланирована и понятно, что успеется: обычно это середина отработки. Если человек уходит без отработки, разговор переносится на второй заход.
Второй заход — короткий звонок через месяц после выхода на новое место. Звонит тот же, кто вёл интервью, повод прямой: «Хочу свериться, как оно на новом месте». Рабочий вопрос там один: что на новом месте оказалось лучше, чем вы ожидали? Ответ на него — это список того, чего у вас не было. Откажется говорить, настаивать не нужно.
Всё сказанное относится к разговору ради данных. Если цель другая и человека хочется удержать, это другая логика и другие риски, они разобраны в материале про то, как удержать увольняющегося сотрудника.
Формально человек ничем не рискует: он уже уходит. На деле риск остаётся, и первая статья кластера объясняет, почему уходящий редко говорит прямо. Пока риск не снят, вы получите дипломатичные ответы. Снимается он до первого вопроса, четырьмя короткими фразами.
Обещать за руководителя нельзя: рекомендацию по телефону чаще спрашивают у него, и HR за это не отвечает. Так и говорите — за себя.
Дословная запись требует второго человека на заметках либо диктофона, и разрешение на диктофон спрашивается здесь же. Вести разговор и записывать одновременно не выйдет: собеседник видит макушку, а не лицо.
Если после всего этого ответы односложные, это тоже результат: доверия нет не к разговору, а к компании. Фиксируйте как есть и не давите.
Список держится одинаковым для всех, иначе ответы не с чем сравнивать. Вопросы открытые, разговор укладывается в час без спешки.
О решении уйти
На что смотреть: интересна не дата, а разрыв между «задумался» и «решил окончательно». Если между ними полгода, значит, полгода было и у вас — вопрос в том, почему никто не заметил.
О самой работе
На что смотреть: ищите то, что повторяется у разных людей одного отдела. Единичная жалоба — характер, повторяющаяся — процесс.
Об управлении
На что смотреть: прямой оценки руководителя вы не услышите и спрашивать её не нужно. Зато услышите факты: сроки согласований, эпизод, где человек остался один, и то, чем кончается несогласие. Последнее закрывает случай, когда интервью ведёт руководитель уровнем выше именно из-за подозрений на прямого начальника.
На будущее
На что смотреть: вопрос снимает с собеседника роль жалобщика и переводит в роль наставника, где претензия превращается в предупреждение для преемника. Отвечают на него охотнее, чем на всё остальное.
Если на любой из блоков приходит «да всё нормально», помогает один уточняющий заход: «А что бы вы поменяли, если бы это ничего не стоило?»
| Вопрос | Что с ним не так |
|---|---|
| «Что мы сделали не так?» | Вынуждает обвинять компанию вслух, поэтому в ответ идёт «да всё нормально» |
| «Вы бы к нам вернулись?» | На него отвечают вежливым «конечно», информации ноль |
| «Сколько вам предложили?» | Читается как попытка перекупить или как чужое любопытство |
| «Кто ещё собирается уходить?» | Просьба сдать коллег, после неё разговор закончится |
Общий принцип: спрашивайте про работу и условия — не про отношение к компании и не про других людей.
Генератор вопросов разбирает текст вакансии и собирает вопросы для собеседования: на проверку опыта, на мотивацию и на сигналы тревоги. Заодно показывает, чего в вакансии не хватает для отбора.
Открыть генератор →Закроем вакансию и дадим гарантию замены, если человек не пройдёт испытательный срок.
Ответы записываются дословно. Пересказ незаметно превращается в интерпретацию, и через полгода вы перечитываете не сотрудника, а собственную трактовку. Поэтому цитаты держат отдельным листом, без привязки к отделу и руководителю: так обещанная анонимность остаётся выполнимой.
Анкетная часть — дата, отдел, руководитель, стаж, уровень сотрудника и названная причина — совпадает с таблицей разбора из первой статьи кластера, где разобрано, почему увольняются сильные сотрудники. Заводить две таблицы смысла нет, это одна.
Добавляется к ней одно поле: на каком этапе уход можно было предотвратить. Оно и превращает папку с анкетами в список задач.
| Этап | Что это значит на практике |
|---|---|
| Вакансия и оффер | Обещали одно, работа оказалась другой. Лечится на входе, через проверку вакансии |
| Первые три месяца | Не было адаптации и наставника, человек разбирался сам |
| Первый год | Перегруз и отсутствие обратной связи никто не отследил |
| Перед заявлением | Сигналы были, разговора не было |
| Предотвратить было нельзя | Переезд, смена профессии, семейные обстоятельства |
Заполненная строка выглядит так: 14 марта, производство, мастер смены Соколов, 8 месяцев, средний уровень, названная причина «неудобный график», этап «вакансия и оффер». Последняя строка таблицы этапов нужна не для отчётности, а чтобы честно отделять то, на что вы не влияли.
Дальше сводка. Смотреть её стоит при трёх уходах из одного отдела или раз в полгода — что наступит раньше. Читает собственник или директор, а не только тот, кто вёл интервью: у автора анкеты нет полномочий менять нагрузку и руководителей. На каждый повтор заводится задача с исполнителем и сроком, иначе разговор так и остаётся разговором.
Когда повторы указывают на систему, точечными правками не обойтись — нужна программа удержания. Если нужны цифры по компании целиком, смотрите расчёт текучести кадров.
Это вторая статья кластера «Удержание». Первая объясняет, почему увольняются сильные сотрудники и как отличить названную причину от настоящей. Дальше идут программа удержания, тактика разговора с тем, кто уже принёс заявление, и расчёт текучести кадров.
Родственный формат из кластера «Оценка» — оценочное интервью: тот же принцип открытых вопросов, но с работающим сотрудником и с другими целями.
Если хотя бы на три ответ отрицательный, процесс работает вхолостую.
Готовая анкета: вопросы в той же последовательности, поля для ответов, колонка этапа предотвращения и сводная таблица, чтобы собирать повторы по отделам.
Забрать бланк →Если по анкетам видно систему, а не отдельные истории, разберём её вместе: посмотрим нагрузку, роли и управленческие практики в проблемном отделе. Если нужно закрыть освободившуюся позицию, подберём человека с гарантией замены.