Как учатся взрослые: почему корпоративное обучение не меняет работу

Обучение заканчивается, участники довольны, и через месяц работа идёт по-старому. Исследователи называют это проблемой переноса — навык усвоен на занятии, но на рабочем месте остаётся неиспользованным.

В метаанализе 2015 года (Huang, Blume, Ford, Baldwin; 144 исследования) различают две вещи: что человек способен сделать после обучения и что он делает на работе на самом деле. С тем, применяют ли люди обучение на работе, по этим данным, связаны три фактора: желание применять новое, уверенность в своих силах после обучения и поддержка на рабочем месте. Последнюю в основном создаёт не тренер, а руководитель и компания.

Из этого следует практический вывод. Оценка тренера участниками показывает, понравилось ли им. Изменилась ли работа, она не говорит: это другой уровень результата, и ниже мы разберём, как вы можете проверять именно его.

Самая известная теория — андрагогика Малькольма Ноулза. В её основе несколько допущений: взрослому важно понимать, зачем это нужно, он опирается на накопленный опыт, учится под задачи своей роли и хочет применять знания сразу. Для вашей программы из них получаются четыре подсказки:

Оговорка: андрагогика прошла мало прямых проверок, и её критикуют за то, что взрослые не одинаковы. Новичку в незнакомой теме нужны структура и объяснение, полная самостоятельность ему рано. Относитесь к этим идеям как к подсказкам, проверенным практикой, и сверяйте их со своей группой.

Вторая часть — память. Без повторения новое быстро забывается: это показал ещё Эббингауз в 1885 году. Один из лучше всего изученных способов против забывания — повторение, разнесённое во времени. В обзоре Cepeda и соавторов (2006) разнесённое повторение превзошло повторение без перерывов в 259 из 271 сравнений, но речь почти целиком о запоминании слов и списков в лаборатории. Конкретные сроки возвращения к материалу, через неделю и через месяц, это наш практический ориентир, а не результат этого исследования: логично, что программа с возвращением запоминается лучше, чем те же часы подряд без продолжения.

Часто говорят, что 70% обучения идёт на практике, 20% от других людей и 10% на курсах. Эти цифры взяты из опроса около 200 руководителей, проведённого в 1996 году (McCall, Lombardo, Eichinger): они сами оценивали, как научились. Критики указывают, что это самооценки успешных руководителей, а не измерение, и что строгая пропорция ничем не подтверждена.

Не стоит использовать правило как норматив. Полезна другая идея: курс без практики и без обсуждения результатов с руководителем работает слабо. Поэтому планируйте обучение вместе с рабочими задачами участников — тогда у вас есть и практика, и повод для разговора с руководителем.

Поддержка на рабочем месте — тот из трёх факторов, на который работодатель влияет напрямую. Ниже схема, которую вы можете наложить на программу.

Сроки в таблице ориентировочные: подберите их под длину программы. Главное, чтобы у этапа был владелец, иначе вы получите хорошее занятие и прежнюю работу.

Пример (условный): вы заказываете для руководителей отделов тренинг по постановке задач. До занятия записываете признак — «руководитель ставит задачу письменно, по структуре из тренинга». На занятии каждый готовит реальную задачу для своего отдела. Через две недели вы спрашиваете, сколько задач поставлено по новой структуре, а через месяц сверяете записи.

Классическая модель Дональда Киркпатрика выделяет четыре уровня: реакция участников, усвоенные знания, изменение поведения и результат для бизнеса. Нередко оценка на этом и заканчивается, потому что первый уровень проще измерить. Для программы достаточно двух признаков — вы записываете их до обучения:

• Поведение. Что именно человек начнёт делать иначе и где это видно. Например, руководитель проводит еженедельную встречу один на один по структуре из тренинга.
• Результат. Показатель, который должен сдвинуться, и срок. Например, время выхода новичка на плановые показатели или число повторных обращений клиентов.

Проверяйте примерно через 30 дней (срок подберите под программу): по записям встреч, наблюдению руководителя или данным учёта. Если признак не появился, ищите причину по цепочке: человек не понял (проблема программы), не смог применить (нет времени или условий) или не стал применять (нет поддержки и стимула). От ответа зависит, что менять.

Обучение решает проблему нехватки навыка. Если люди умеют, но не делают — причина в другом: нет времени, процесс неудобен, руководитель требует противоположного или оплата не связана с результатом. Перед покупкой программы задайте вопрос: если завтра человек получит нужный навык, что изменится? Если ответ «вряд ли что-то», начните с причины.

Часть таких причин разобрана в статьях «Текучесть кадров» и «Программа удержания персонала». Какого навыка вам действительно не хватает, поможет понять модель компетенций; развитие конкретного человека удобно планировать по шаблону плана развития.

О наставничестве на рабочем месте рассказывает статья «Наставничество в компании». Формат и объём программы разбирает материал «Краткосрочные программы обучения».